【创新簇•洛可可站】周世坤：疫情不会改变行业趋势，只会加快趋势！
科技社团创新簇工作站（洛可可站）是由北京物联网智能技术应用协会牵头的科技社团创新簇工作站，工作站是北京市科协为引导科技社团根据企业创新及产业发展需求、建立创新簇团队、助力企业提升自主创新能力的重要举措。
6月21日-24日，洛可可设计集团在2020广交会线上PDC设计智汇论坛直播间以“后疫情时代，产品新机遇”为话题带来了四场精彩演讲。
洛可可设计CEO、洛可可投资公司总经理、可可松基金合伙人周世坤以“产品与战略，如何在新基建上谋增长”为题，深度分析了产品和企业战略之间的密切关系并分享了洛可可设计的“数智变革”之路。
文 | 周世坤：洛可可设计CEO、洛可可投资公司总经理、可可松基金合伙人
我一直觉得，今天的情况很像2009年，刚刚经历过金融危机。简单来看，从2020年1月底持续到现在的疫情，可以说是二战之后最严重和最短暂的经济衰退。根据以往美国经济学会数据统计，所有经济衰退都是高于6个月的。但这次疫情有趣的是，到了5月份之后，除某些国家和行业之外，绝大多数行业开始明显复苏。在当今整个世界制造的产出中，中国排第一，不但输出成品，还有半成品。这就是为何一二月份中国爆发疫情之后，会影响到欧洲的产业。因为今天全球化高度融合之下，任何一个国家的产出对这个国家所在的产业链都会造成很大的影响。那么，当全球环境变得复杂，我们怎么看待后疫情时代的变化？
过去四个多月，大多数企业处于保全期的状态。在这个时间点，市场存在极大的不确定性。企业最重要的，是要保全你的既得利益，先生存。以此为基础，去看未来的发展。尤其是注意融资和负债表的修复，这一点要慎重。今天除了少部分行业，绝大企业都度过了这一阶段，进入到整合期。在整合期，企业所要表现出来的状态，是整合的状态。从洛可可的感受来说，客户在选择供应商时，明显倾向于本土的大供应商。如果你是一个小企业，这时候你要给客户的信心，你可以活下去。这也让供应链的缩减成了一个趋势。第二个趋势是，在疫情之后，商业模式符合当下的趋势，并且能展现出综合管理能力的企业，会更有优势。因为疫情是放大企业缺点的典型情况。结合这两点，我们可以明白，成功才是成功之母。今天大部分的企业，会出现一个存量市场的重新洗牌。现在不是创造新事物的时候。这期间会有大概半年到一年的调整，它的结束会随着疫情的结束而结束。而到了疫情完全结束之后，就是所谓“创新期”。这个时候，客户对于新的供应商和新产品有了期待。客户所追求的，是如何更快做一个新的增长，随之也会出现行业的一个变革。我本人一直是一个重度阅读者，但十年前和十年后，我的阅读方式发生了巨大的变化。此外，我主要使用的产品主要在腾讯这个生态里。我常常将腾讯和脸书做对比，为什么脸书的收入主要是广告，而腾讯是游戏？两家公司的时间差不多，脸书2004年诞生，腾讯2004年上市，微信2011年出现。但是，为什么微信上可以出现很多与金融相关的收入？这其实是因为，脸书所在的美国和欧洲，信用卡金融体系是完善的。而在中国，到2011年，我们的消费金融还处于非常初级的状态，这就给我们今天这些新的数字支付工具提供了很好的场景。另外，脸书是基于邮件为载体的个人广告画像的推送，而微信是基于微信体系。因为我们中国的个人信息化还处于早期，中国人用邮件不多，微信替代了邮件，成了个人信息化的一个代表工具。如果把时间往后拉长10年，像微信这样的个人信息化工具，还会有巨大的生命力。为什么？因为这背后是和基础设施相关的。洛可可十几年的发展，也是基于此。洛可可为什么可以从最初的一个办公位变成一家整合创新设计集团？其实涉及一个大背景，就是中国机会。从2009年开始，中国就是全世界最大的制造基地，我们今天的生产能力是二三四名的总和，这必然带来极其旺盛的产品设计需求。洛可可有幸跟着整个中国制造发展起来，以及产品设计相关的服务，都可以很好的生长。洛可可从2009年开始，就密切关注中国消费市场的变革。今天的中国已经是全球最大的消费市场。2009年以后，我们对产品品质的需求得到不断的提升，这给中国的原创品牌带来了一次机会。2018年中国的手机已经是全球最高品质的状态。华为、小米、vivo都可以做到。以3C数码为代表，我们出现了领先于全球设计的3C数码产品设计。很重要的因素是，我们的工程制造人才更加丰富了，出现了典型的硅谷硬件创业的现象。一个产品，从idea到设计结束，必然要找到深圳。这就是全球的3C数码现象。此外，中国的供应链条是最完整的。今天3C最好的供应链条就是在中国。即使在印度，由于人才、物流、供应链一系列基础，想要达到现在中国供应链的完整度，还很困难。最后，就是我国的3C消费市场。我看过一项统计数据，苹果收入的3成左右来自于中国，Appstore上的消费，我们占到了大约47%，苹果每年在Appstore的收入在全球大概为5000多亿美金，而中国就有约2000亿。今天中国3C数码消费需求极其旺盛。洛可可很大一部分需求，就是来自于3C数码，我们做了中国绝大多数的智能音箱。洛可可一直在参与交通工具的设计服务。撇开X-space和飞机这样的超级大件，汽车行业技术代际的变化非常明显，从燃油驱动到电力驱动，设计需求也从外变化到内。今天你们买汽车，类似于买电脑，你不会在意发动机的动力，就像买电脑不在意cpu的算力，而在意储存空间、使用里程数、内饰以及内部的智能应用。外部的设计挑战越来越高，对内部设计的要求就高。对于工业设备，自动化是一个典型的趋势。中国的工业化已经从轻型到重型覆盖，即使芯片、光刻机都可以制造，只是精度问题。在连接上，已经从企业内部的工业设备连接，到了企业外部工业设备的连接，企业从内部管理工业设备信息化系统，到了能够调用外部的订单系统、外部质量评价系统甚至是外部信息化管理系统。这是过去很难想象的。我们今天看到的自动互联，已经用平台的模式改造工业设备。从硬件到软件、从品牌、产品到服务，这个时候，交互设计需求越来越多。平民化的、数据化的交互设计，就成了蓝海。在我看来，以上这几个行业趋势是不受疫情影响的，疫情不会改变这些行业趋势，只会加速。
在创新期的应对之下，企业不但要找到核心抓手，还要梳理清楚企业战略和产品创新之间的关系。我想说的是，产品定位的准确性，会直接决定企业是否能实现持续的战略性增长。每一个产品都是有生命周期的。当一款产品到了生命终点，企业必须要有第二个产品出现，来承接第一个产品的终点。这是我们今天要做产品迭代的原因。每一款产品的销售增长和多款产品生命周期的叠加，才会带来一个企业持续的战略性增长。所以，我们今天要站在战略的层面，去思考产品的定位。以华为为例，从2010年开始做手机后，在每个阶段都做了不同的定位。华为从功能机到智能机的转型的关键节点，是2012年。当时的华为还不是一个to c的企业，那么他是如何去打造一个高端智能机的产品体系呢？据我了解，华为的做法是，先全力服务好自己的B端用户，通过重度服务运营商，打造出华为第一款高端的智能手机产品。用toB的能力去打造toC的产品，这是华为的尝试。华为彼时的产品定位，是做好一个toB+toC的产品，先将运营商培养出toC的能力，在服务完这个运营商后，华为就推出了他的高端智能手机P系列。从2012年到2016年，华为延续了做高端手机的经验，继而启动了一个双品牌的战略：华为和荣耀。在华为系列中，有p系列、mate系列和性价比更高的荣耀系列。它一方面采用互联网营销的方式，一方面延续了过往强悍的供应链管理能力。
双品牌的好处就是，华为持续培养出了它纵深整个手机产品链的能力和机会。当市场达到了一定高度，华为又启动了生态战略，推出了手机的独立芯片，以及一系列应用场景和功能。今天，华为在手机产业链终端的上下游布局已经很完整。华为在每一个阶段，都不同的产品定位，这个产品实现了上一个阶段的战略落地，并成了下一个战略目标的市场工具。每一步的产品迭代，带来的是整个华为消费者终端的发展。
今天，企业和用户链接的感知部分，就是产品。想要让用户成为品牌的创造者，就必须让用户感知品牌的产品。这其中有一个核心能力，就是看你能不能构建产品的用户画像。用户需求决定你的产品。那么从战略落地到产品，其实有典型的方法。企业家通常关心产品的核心指标、用户群体、价格、功能、外观等等，但往往忽略产品指标从何而来。你必须清楚，你是一个什么样的企业，要通过什么样的战略诉求、战略选择，再到定位、简化，得到最终的产品，这些就是方法。比如我们都熟悉的小米，有著名的互联网思维七字诀：专注、极致、口碑、快。小米一直强调要做高性价比，要走群众路线，要做简单的设计。这些其实都是战略诉求，是要做一家伟大的智能终端企业。小米抓住的是智能手机和移动互联网的机会，是做一家用互联网的方式运作的、会员化的智能手机品牌。小米的每一款产品都承担着不同的战略诉求。小米第一代手机，承担的不是要做一个最漂亮的手机，也不是最极具性价比的手机，而是基于战略诉求，把互联网化的一个智能手机品牌打出来，把“去中间商”这件事情打通。所以第一款小米手机卖了大概170万台左右，量不大，但满足了小米手机第一阶段的战略诉求。到第二阶段的红米，就是到了高性价比的诉求，从此山寨机就基本被消灭了。红米的战略诉求就是扩大市场份额，用规模化降低成本。所以一定要去想，你的企业的核心价值战略是什么，以及如何体现在产品和服务上。这两个问题想清楚了，今天许多问题就可以得到答案。
